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Hétérogénéité des parcours, profils variés et vision non incarnée, 3 raisons qui pèsent sur le niveau de collaboration au sein des équipes dirigeantes



Former une équipe soudée et performante au sein de la gouvernance d’entreprises constitue un défi complexe. Au travers de nos différentes interventions auprès des équipes dirigeantes, nous constatons qu’il s’agit d’une question sensible nécessitant une véritable remise en question des habitudes et des convictions acquises au fil du temps. Généralement, la préférence est donnée à la formation ou au coaching des managers et de leurs équipes.  Notre expérience nous a prouvé que l’essentiel est ailleurs . 


Nous avons pu constater qu’un travail en profondeur sur la gouvernance apporte à court terme davantage de résultats, avec par résonnance, des bénéfices directs sur l’ensemble de l’organisation. En raison de son influence significative sur la performance globale de l’entreprise, de sa capacité à générer les changements positifs  au sein des équipes, mais aussi du fait de sa valeur d’exemplarité, il est indispensable que ses membres puissent développer leur capacité de collaboration par le biais d’un alignement sans faille. Comme pour toute équipe sportive de haut niveau, ce n'est pas tant la compétence individuelle des membres qui est primordiale (bien que cela reste un élément important), mais plutôt leur capacité à coopérer de manière harmonieuse et productive.


Nous souhaitons vous fournir ici, trois raisons récurrentes qui rendent difficile l’alignement au sein des gouvernances d’entreprise. Tirées de nos rencontres et de nos interventions, elles ont un impact plus ou moins fort sur l’ensemble de l’entreprise, selon qu’il s’agit d’une PME -ETI, d’une Startup ou encore  d’un Comité de Direction (CoDir).


Raison N°1 L’hétérogénéité au sein de l’équipe dirigeante

Les gouvernances d’entreprise sont censées se créer à la fois par affinité et par complémentarité de compétences. Au sein de celles-ci et en fonction des cas, nous trouvons des co-fondateurs, des membres d’une même famille, des dirigeants actionnaires ou salariés et parfois même, il s’agira d’un mixte.


Ainsi, plus l’entreprise augmentera en taille, plus elle privilégiera la notion de compétence à celle d’affinité afin de favoriser la diversité fonctionnelle. En revanche, tant qu’elle n’a pas franchi un certain seuil de croissance, elle ne sera généralement pas en mesure d’intégrer l'ensemble des compétences nécessaires afin de fournir un socle de gouvernance solide. Souvent dans ce cas, la composition de l’équipe dirigeante sera davantage le fruit d’une « logique affinitaire » et c’est là que le bât blesse. En effet, le lien familial, amical ou encore la compétence technique sur un service ou un produit ne garantit en rien l’efficacité en termes de gouvernance d’entreprise.


Cette « logique affinitaire » au détriment de celle liée à la compétence pèsera rapidement sur le niveau de performance de l’entreprise avec pour conséquences un certain nombre de frustration et de conflits larvés ayant un impact indirect sur l’ensemble des collaborateurs.


Raison N°2 : La difficulté à créer de la complémentarité entre des profils de personnalités distincts

Parmi les responsabilités incombant à la gouvernance, il en est une qui est intimement liée à la prise de décision. Outre la méconnaissance des méthodes la concernant, il est un obstacle particulier qui est intimement lié au fait de pouvoir travailler ensemble lorsque les profils de personnalités sont éloignés, voire opposés. Les désaccords au moment de la prise de décision constituent une source d’inertie pour l’ensemble de l’entreprise que malheureusement, nous observons trop souvent. Une étude[1] de BPI France datée de mars 2021 mettait en avant quatre profils de dirigeants que nous même, nous retrouvons très souvent au cours de nos accompagnements.


Parmi les dirigeants interrogés, 28% se déclarait appartenir au profil « Gestionnaire Prudent », 26% à celui appelé « Capitaine Humaniste », 28% au « Conquérant Aventurier » et 18% concernait le « Stratège Engagé ». Il ne s’agit pas ici d’entrer dans les détails de cette étude, mais nous vous laissons imaginer les difficultés que peuvent rencontrer ces différents types de dirigeant lorsqu’il s’agit de prendre une décision commune.

En tant que consultant, lorsque le test que nous avons conçu révèle de fortes discordances au niveau des profils, nous avons fait le choix de travailler avec la méthode Disc AEC[2]. Elle permet à chacun de reconnaître son style de comportement mais aussi de mieux comprendre celui des autres membres de l’équipe afin de transformer les rivalités en complémentarités. Cette première étape nous amène à définir une photo à l’instant T de l’équipe, d’entrevoir ses forces, ses faiblesses mais surtout ses potentialités car ce sont celles-ci qui amènent les personnes à mieux collaborer.


Raison N°3 : Des visions individuelles au détriment d’une vision commune

Une vision peut être vue comme étant une projection ou une image d’un état futur désiré entretenu par une équipe dirigeante. Elle peut répondre à la question, en quoi ce que nous faisons peux contribuer à changer le monde de nos clients. Fréquemment nous y ajoutons les notions de mission et d’ambition. La première consistant à définir les produits ou services qui permettront d’opérer ce changement pour les clients, la seconde  permettant de définir la place que l’entreprise souhaite occuper par ses produits/services sur le marché et la configuration souhaitée pour son organisation afin d’y parvenir.


 La vision d’entreprise est la meilleure alliée de l’équipe dirigeante. Assortie de la mission et de l’ambition, elle constitue un véritable ciment au sein de l’entreprise parce qu’elle donne un sens au travail collectif. Elle permet de fixer une direction, de fédérer l’équipe et fait en sorte que l’intérêt collectif prenne le pas sur l’intérêt individuel. Force est de constater que beaucoup de gouvernance néglige son intérêt majeur lorsqu’il s’agit de définir une stratégie d’entreprise. Parfois, elle n’existe simplement pas et plus fréquemment, elle n’est ni partagée, ni incarnée car chaque membre de l’équipe dirigeante dispose de sa propre version de la vision telle qu’elle avait été initialement définie.


De cette situation résulte une inertie source de stress et de confusion qui se propage sous différentes formes au sein de l’entreprise. En effet, la première conséquence est le manque de clarté et de direction entrainant confusion, incohérence stratégique et nombre de difficultés dans la gestion des priorités. Les décisions sont alors arbitraires et parfois à l’opposé des objectifs fixés. Les problèmes de communication apparaissent et peuvent rapidement se transformer en conflits. L’impact sur les parties prenantes en interne ou en externe peut alors être désastreux et impacter très fortement l’ensemble de l’entreprise.


Récemment encore, un client nous faisait part de ses difficultés à définir un avenir concret pour la PME familiale dont la gouvernance est dorénavant assurée par lui-même, son frère et les enfants de celui-ci. À la suite de l’intégration de ces derniers depuis trois ans, nombre de divergences sont apparues sur la vision de l’entreprise mais également sur la culture de management. Notre évaluation initiale nous a permis de mettre en lumière un ensemble de discordances ayant trait à ce que nous appelons la « Dynamique Stratégique » de l’entreprise. Une vision du futur qui n’était ni partagée, ni incarnée et différents niveaux d’ambitions concernant la place de la PME sur son marché avec un impact significatif sur l’ensemble de la centaine de collaborateurs. Seul un travail de fond avec les quatre dirigeants sur la mission, les valeurs et l’ambition de l’entreprise a permis de redéfinir une vision commune pour le futur de l’entreprise.


En conclusion, la formation d'une équipe dirigeante alignée et performante est un enjeu crucial pour toute entreprise. Bien que nous ayons abordé ici comment l'hétérogénéité des parcours, la variété des profils et le manque d'une vision commune peuvent affecter négativement l'équipe, il est important de reconnaître qu'il existe de nombreux autres éléments susceptibles de perturber son efficacité. L’intervention d’un expert est une nécessité car il permettra de poser un regard extérieur tout en apportant des outils visant à améliorer la collaboration et la productivité de la gouvernance.


L’outil d’évaluation de l’alignement des équipes dirigeantes que nous avons développé au sein de CoActiv360, nous permet d’évaluer le niveau de collaboration et de performance de l’équipe dirigeante au travers de 25 critères regroupés sous 3 catégories :


👉  La « Dynamique stratégique » qui se réfère à la capacité de l’équipe à définir et à incarner une direction claire et stimulante pour l’entreprise va permettre de donner un sens à l’ensemble des stratégies mises en œuvre et fournira le cap permettant de faire converger l’ensemble des forces.


👉   La « Dynamique Relationnelle » concerne la nature et l'évolution des interactions au sein du groupe. Elle englobe la manière dont les membres interagissent, communiquent et collaborent. Essentielle afin d’éviter les divergences d’intérêts, favoriser la résolution des conflits et prendre des décisions éclairées en vue d’atteindre les objectifs communs.


👉   La « Dynamique Opérationnelle » définit la manière dont l'équipe dirigeante structure son mode de fonctionnement. Elle caractérise le cadre et le mode de collaboration et  garantit dans la durée l’efficacité opérationnelle de l’équipe dirigeante et la qualité de son leadership.



À bientôt,

L’équipe CoActiv360



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